One_Joy

首先层级非常多，从CEO到最终的开发人员，中间估计有6级别，比较臃肿

假设开发一个产品，那么需要至少5个部门之间的配合，同时各个部门还有其他需要开发的产品，虽然每个部门之间的职责非常清楚，但是沟通成本很高。

比如两个产品，都是由研发部门负责开发，研发部门自己还有自己内部的技术类项目，优先级怎么安排。同时两个产品的产品团队，可能由于研发团队的资源不够，就互相抢资源去做。在绩效考核上，每个部门考核的重点不一样，比如产品部门重点考核产品的用户体验，研发部关注的产品的bug情况，运营关注的是产品的数量，销售关注的产品的价格和销量，财务关注的产品的成本，由于每个人只站在自己的部门考虑问题，就造成两个部门之间可能存在利益冲突，比如产品设计师把产品设计的非常好，导致开发成本比较高，可能导致研发部门bug比较多，研发部门就千方百计和产品部门讨价还价，砍需求。运营部门觉得我还有更重要的产品需要运营，你这个产品优先级不高，财务部门觉得这个产品不赚钱，兴趣不大。最后怎么办，把问题上升，让一堆不了解产品的老大做决定，如果老大都决定不了，在反映在ceo那里，ceo那里在进行协调。整个流程讨论下来，黄花菜都凉了

那马看看金山在这个问题上怎么处理的

七、砍组织架构。

所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。整个公司从十来个层级砍到只剩3层：管理层+骨干层+执行层。管理层一竿子插到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔，全部打通，把所有职能围绕产品线重新组织起来，实际上整个公司只剩下两个部门，毒霸和卫士。所有人为产品服务。产品跟研发、市场再也不是平级了，我是你的BOSS。

互联网企业产品是唯一的核心。而软件企业还是传统的业务思路，研发、市场、渠道、零售、售后都并重。互联网企业的其它流程可以变得很短，产品本身就有推广的能力。互联网上的东西好自然就有人知道，人多之后，产品本身就是渠道，用户就是渠道。

对于互联网产品的开发，组织部门按照产品来设计，同时减少组织架构的层次，一个产品就是一个完整的团队，产品经理，开发，测试，运营等都绑定在一起，形成了一个典型的利益团队。以产品运营情况（用户数，收入等）作为小团队的考核结果，这样大家的利益都是一样的，产品经理设计产品的时候会找开发沟通，考虑到实现难度和产品体验做平衡，开发也尽量平衡用户体验和产品缺陷，运营专心一致的做这一产品的运营，同时开发和产品经理也会关注运营情况，负责收集用户的反馈，快速的发布新的版本。同时团队就一个领导者，负责产品的决策。层级也会比较少了，比如领导层，骨干层，执行者，反映非常的迅速。

虽然这种团队会存在资源浪费的情况，例如产品开发周期的时候对研发资源需求大，产品维护周期的时候开发就比较少，资源空闲。不过这个时候可以在调配资源组成一个新的小产品团队，开发新的产品。我觉得这个和XP思想非常类似

最后在看看一个比较有意思的一段话

互联网企业不需要纯粹的管理者。互联网本身是个效率工具。传统企业里最稀缺是管理者，规模变大后的管理问题是传统企业的核心问题。销售渠道和品牌可以复用，产品线越多就越赚钱。所以工种越来越多，运转效率越来越差，需要管理者来提高效率。大部分管理者眼里公司就是一张张报表和组织架构图，而看不到后面的产品。

所以从技术转管理的人需要考虑了，未来互联网企业，对纯粹管理者的需求应该会越来越少，对技能型管理者需求会比较多，比如产品设计，毕竟一个小团队里面，大家都是高度自组织的团队，大家都是平等的，只需要一个决策者就可以了。貌似我所在的公司已经慢慢减少纯管理者的岗位，管理者也慢慢从管人变成官事情。有时候我在想，对于知识密集型的企业，是否需要大量纯粹管人的职位？

PS：不过我发现金山最近确实变化比较大，连我都用金山快盘了，而且发现他竟然有mac os 版本的，其他的ios，android更不用说了，推出产品的速度果然很快，虽然有一些bug，但是修复的也很快。